Useimmiten kyse on siit\u00e4, ett\u00e4 ei uskalleta. Tarkoitan t\u00e4ll\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 usein esimiehelt\u00e4 puuttuu uskallusta tunnustaa itselleen, ett\u00e4 h\u00e4n ei tied\u00e4 jotain asiaa ja ett\u00e4 h\u00e4n kokee tilanteen nolona. Rohkeutta tarvitaan my\u00f6s ep\u00e4kohtiin tarttumiseen sek\u00e4 siirtymisess\u00e4 ep\u00e4mukavuusalueelle.<\/p>\n\n\n\n
Lean-johtaja tekee p\u00e4invastoin. H\u00e4n tunnustaa, ett\u00e4 ei ole kaikkitiet\u00e4v\u00e4, oppii virheist\u00e4\u00e4n ja uskaltaa tukeutua henkil\u00f6st\u00f6n arviointikykyyn. Lean-johtaja toimii valmentajana ja kannustaa henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n toimintaa.<\/p>\n\n\n\n
Hyv\u00e4 esimerkki hyv\u00e4st\u00e4 Lean-johtamisesta l\u00f6ytyy Futurice Oy:st\u00e4, joka on yksi Suomen nopeimmin kasvaneita tietotekniikkayrityksi\u00e4, ja jonka palveluksessa on yli 500 ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4. Futurice on usein valittu Suomen ja Euroopan parhaaksi ty\u00f6paikaksi. Heill\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t kehitt\u00e4v\u00e4t liiketoimintaa ja pohtivat kesken\u00e4\u00e4n, miten liiketoimintaa laajennetaan. Mutta miten siell\u00e4 asioita johdetaan?<\/p>\n\n\n\n
Futuricen alkutaipaleella hallitusammattilaiset neuvoivat johtokolmikkoa systematisoimaan yrityksen toimintaa.<\/p>
\u201dKokeneet yritysjohtajat sanoivat meille, ett\u00e4 jokaisen ammattimaisesti toimivan yrityksen tulee rakentaa j\u00e4rjestelmi\u00e4, joilla toimintaa hallitaan ja kontrolloidaan. Ja niin mekin sitten teimme\u201d<\/em>, toteaa toimitusjohtaja Tuomas ja kuinka k\u00e4vik\u00e4\u00e4n,\u201dMinun aikani alkoi menn\u00e4 siihen, ett\u00e4 hyv\u00e4ksyin tai hylk\u00e4sin ihmisten ratkaisuja\u201d<\/em>, Tuomas jatkaa. <\/em><\/p>
\u201dMietimme, ovatko ihmiset tulleet tyhmemmiksi vai ollaanko me tehty jotain tyhm\u00e4\u00e4?<\/em>”, kertoo Hanno.<\/p>
Sen sijaan, ett\u00e4 kaikki keskittyisiv\u00e4t tekem\u00e4\u00e4n oikeita asioita, aikaa k\u00e4ytettiin siihen, ett\u00e4 asia tehd\u00e4\u00e4n oikein eli toimintaan s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen mukaisesti. Niinp\u00e4 perinteiset kontrollij\u00e4rjestelm\u00e4t poistetaan. Johtokolmikko haluaa luottaa siihen, ett\u00e4 heid\u00e4n tiimins\u00e4 tekev\u00e4t oikeita ratkaisuja asiakkaiden, kollegoiden ja yrityksen n\u00e4k\u00f6kulmasta.<\/p>
Futuricella erityisen t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 pidet\u00e4\u00e4n kohtaamista, kuulemista ja keskustelua. Ja kuten yrityksen ty\u00f6ntekij\u00e4 toteaa: \u201dKyll\u00e4 m\u00e4 arvostan sit\u00e4, ett\u00e4 toimitusjohtajalla on aikaa jutella jokaisen kanssa erikseen.”<\/em><\/p>Laine & Meril\u00e4inen, Ty\u00f6n Tuuli 1\/2013<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
Lean-johtaminen ei ole sit\u00e4, ett\u00e4 vain puhutaan, pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s vaatia!<\/h3>\n\n\n\n
Lean-johtamisessa ihmiset ja ihmisen<\/strong> kunnioittaminen ovat keski\u00f6ss\u00e4. Ihmisen kunnioittaminen ei kuitenkaan tarkoita sit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4net \u201dj\u00e4tet\u00e4\u00e4n rauhaan\u201d<\/strong>, eik\u00e4 h\u00e4nelt\u00e4 vaadita mit\u00e4\u00e4n. P\u00e4invastoin, esimies ei hoida teht\u00e4v\u00e4\u00e4ns\u00e4, jos h\u00e4n ei puutu yhdess\u00e4 sovittujen tavoitteiden ja s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen laiminly\u00f6nteihin. Ja Lean-hankkeissa tavoite asetetaan aina korkealle, usein haetaan 50% parannusta nykytilaan. Enk\u00e4 n\u00e4ist\u00e4 syist\u00e4 Lean on aika vaikeaa. Toivon tsemppi\u00e4 kaikille Lean-matkalaisille<\/strong>!<\/p>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n