Useissa yrityksissä on käytössä resurssitehokkuuteen keskittyvä raportointipohjainen johtamismalli, joka kehittyi 1940-luvulla General Motorsin toimesta. General Motos oli yksi maailman suurimmista yrityksistä, joten heidän toimintatapansa kopioitiin lukuisiin muihin yrityksiin. Kuitenkin 2000-luvulle tultaessa koulutustason kasvu, osaamisen hyödyntäminen ja tarve nopealle sekä laajalle päätöksenteolle vaativat päivitystä tähän menestyksekkääseen johtamismalliin. Taustalla on havainto, että liiaksi numerovetoinen johtaminen ei toimi, vaan johtaa sidosryhmien kuten asiakkaiden ja henkilöstön merkityksen aliarviointiin
Toiminnan jatkuvaa kehittämistä tarvitaan prosesseihin, palveluun ja tuotteeseen, yksinkertaista! Monimutkaisen asiasta tekee se, että niiden ratkaisemiseksi vaaditaan yleensä isoa muutosta johtamisessa. Kokeile jotain uutta, ”eri tavalla tekeminen ei ole aina paremmin, mutta paremmin on aina eri tavalla tekemistä”.
Ulos kopeista!
Perinteisellä kuukausiraportoinilla ongelmat eivät tule riittävästi esille ja ihmiselle jää usein tunne ”meillä menee ihan hyvin”. Asiat kätkeytyvät sähköpostien sekä tietokoneen syövereihin ja unohdetaan niiden olemassaolo.
| ”Päivittäisjohtamisella selvitämme kenellä pallo on! se tuo haasteet näkyviin ja sen avulla teemme oikeita asioita oikeaan aikaan.” |
Viime vuosina useat korkean teknologian yritykset ovat siirtyneet johtamisjärjestelmässä visuaaliseen päivittäisjohtamiseen (esim. Kone, Neste, HUS, Oracle jne). Päivittäisjohtamista käytetään myös laajalti ohjelmistopuolen tuotekehityksessä vaikkakin nimellä ketterät menetelmät. Tavoitteena on suora viestintä, mahdollisuus nopeisiin muutoksiin ja toimivan ohjelmiston ensisijaisuus.
Päivittäisjohtamisella selvitämme kenellä pallo on! Se tuo haasteet näkyviin ja sen avulla teemme oikeita asioita oikeaan aikaan. Sen avulla varmistetaan asiakaskeskeisyys sekä viestikapulan vaihto. Usein tärkein parantamisen paikka löytyy vuorovaikutuksesta.
Kokeile päivittäisjohtamista
Päivittäisjohtamisella varmistetaan toiminnan ja johtamisen kannalta tärkeän tiedon välittyminen jokaiselle meistä. Se tarkoittaa käsitteenä työtiloissa tapahtuvaa avointa, läpinäkyvää ja osallistavaa johtamisen kulttuuria.
Käytännössä se on päivittäistä vastuualueella tapahtuvaa 5–15 min aamupalaveria, jossa henkilöstö kokoontuu valkotaulujen äärelle. Päivittäisjohtamisen tavoitteena on löytää oikeat pelaajat oikeille paikoille ja saada heidät työskentelemään yhdessä sekä tuoda ongelmat näkyviksi kaikille työntekijöille.
Visuaalisuus paljastaa ihmisten, laitteiden ja prosessien epätasaisen kuormittamisen, pullonkaulat ja laatuongelmat. Sen avulla opimme virheistä ja voimme viestittää organisaatioiden eri tasoille. Päivittäisjohtamisessa palaveri on näkyvä osa, jonka taakse kätkeytyy tehokas ruutiininomainen tapa hoitaa tärkeäksi katsottuja asioita joka päivä. Sen avulla varmistetaan asiakaskeskeisyys sekä viestikapulan vaihto.
| ”On havaittu, että ilman epäonnistumisia ja niiden tunnistamista organisaatioiden on vaikea ylläpitää valmiuttaan oppia uusia asioita.” |
Päivittäisjohtamisen maailmassa liikutaan mahdollisimman paljon siellä, missä työt tehdään. Silloin on hyvät mahdollisuudet ratkoa ja ehkäistä ongelmia nopeasti. Läsnäolo antaa työntekijöille myös viestin siitä, että heidän tekemisensä on tärkeää.
Päivittäisjohtamisen avulla oleelliset asiat saadaan näkyviin ja kaikkien tietoon. Sen avulla kykenemme seuraamaan tavoitteiden toteutumista ja toimenpiteiden vaikuttavuutta ”reaaliaikaisesti”. Esimerksi jos asiakas antaa palautetta, niin palaute käsitellään päivittäisjohtamisen aamupalaverissa itsenäisesti kohdetiimissä, jossa mietitään syy ja mahdolliset korjaavat toimenpiteet. Virheistä oppii ja väitteen tueksi on jopa tieteellistä näyttöä; on esimerkiksi havaittu, että ilman epäonnistumisia ja niiden tunnistamista organisaatioiden on vaikea ylläpitää valmiuttaan oppia uusia asioita.
