Työelämäni paras päätös

On 12.6.2006 ja olen päällikkönä eräässä yksikössä. Pian alkaa taas osaston johdon palaveri.

Palaveripöytäkirjaan on kirjattu viisi sivua keskeneräisiä asioita. Ote palaveripöytäkirjasta. Kohta 1.Uudet testerit…

…kunnes nyt, 12.6 ensimmäiset testerit valmiit. Eli toteutukseen meni melkein 2 vuotta! Syvä huokaus.

Viisi sivua listattuna samanlaisia asioita, jotka etenevät todella hitaasti. Palaveri kestää aina kaksi tuntia ja sen aikana juodaan varmaan viisi kuppia kahvia. Pöytäkirjaan on myös liitetty käppyröitä ja tunnuslukuja. Valtaosa kuulijoita ei edes ymmärrä mistä puhutaan.

Kerran kysyin ”Pekalta” – ”onko tämä meidän teholukumme hyvällä mallilla?”.  Hän vastaa – ”hmm, täh, pitäisikö ton numeron lähestyä nollaa vai ykköstä, en osaa sanoa.” Hän ei tiennyt, vaikka oli istunut vuosia näissä palaverissa tuijottamassa näitä samoja pöytäkirjoja.

Mietin itsekseni – ”Nyt on pakko kokeilla jotain uutta. Tässä ei ole mitään järkeä!”

Siitä se sitten lähti, aloitimme alkuun pienellä ryhmällä, kolme kertaa viikossa, puolen tunnin mittaisen viikkojohtamisen palaverin.

Alkuun agenda vaihteli, palaverit venyvät ja aina me päädyimme palaverissa ratkomaan joitain ongelmia. Tämä oli jo parempi toimintamalli, mutta tätä täytyi edelleen kehittää eteenpäin.

Ostimme valkotaulun, vakioimme seurattavat asiat. Ihmiset alkoivat tulemaan valmistautuneina palaveriin. Aloimme pitämään palavereita päivittäin joka aamu 15 minuuttia – seisten. Eriytimme päivittäisjohtamisen ja kehityshankkeet omille tauluille. Pikkuhiljaa asiat alkoivat sujumaan. Valkotaulun viides kehitysversio alkoi näyttämään jo toimivalta. Luovuimme samaan aikaan vanhoista palalaverikäytännöistä.

Kun saimme päivittäisjohtamisen ja kehitystoiminnan rullaamaan, toiminta muuttui läpinäkyväksi ja ihmiset alkoivat aivan eri lailla kantamaan vastuuta asioista. Homma alkoi ns. skulaamaan!

Jälkikäteen ajateltuna päivittäisjohtamisen myötä oikeita asioita alkoi tapahtua. Myös työn keskeytysten määrä väheni merkittävästi, työhön keskittyminen parani ja työaikaa säästyi. Omalta osaltani, osaston vastuuhenkilönä alkoi tuntua sillä, että tilanne oli hallinnassa ja ”palopäällikköjen” tarve katosi.

Kuitenkin, ehkä kaikkein tärkeintä itselleni oli, että esimies ei enää toiminut ongelmanratkaisugeneraattorina. Päivittäisjohtamisen myötä opimme dialogin ja toisten kuuntelemisen. Kyllä maailmassa puhetta riittää, mutta vähemmän keskustelua. Aktiivisessa, dialogisessa kuuntelemisessa kuulija pitäytyy arvostelemasta, onko puhuja oikeassa tai väärässä. Kuuntelija pyrkii ensisijaisesti ymmärtämään, miksi puhuja puhuu ja mitä hänellä on kerrottavanaan.